“我的女兒漂亮、善良，已經(jīng)在為公司做一些事兒?！闭勂鹋畠簞?，新希望集團(tuán)董事長(zhǎng)劉永好的眼中閃爍著父親的驕傲。借著“兩會(huì)”機(jī)會(huì)與媒體溝通已經(jīng)是劉永好多年的慣例，而今年不同的是，劉永好身邊首次出現(xiàn)女兒劉暢的身影。劉永好曾經(jīng)為劉暢定下“十年內(nèi)不見報(bào)，不上媒體，平靜生活”的規(guī)矩，而劉暢在此時(shí)的出現(xiàn)，讓新希望集團(tuán)的“接班”問題重新甚囂塵上。

　　對(duì)于新希望集團(tuán)這個(gè)年銷售額超過600億，相關(guān)資產(chǎn)規(guī)模超過2000億的龐大企業(yè)集團(tuán)，它的“接班”問題一直備受關(guān)注。不過，過去的許多年，在劉永好刻意地保護(hù)下，劉暢一直處于媒體聚光燈之外。而劉永好家中另一個(gè)更不為人所知的人物則是劉暢的弟弟——這個(gè)在劉永好傳記《藏鋒》中被稱作dd的90后小男孩（相關(guān)信息還可查閱福布斯中文網(wǎng)專欄作家李巍《我的兒子和女兒》）。

　　被問及“接班”，劉永好談了自己的三點(diǎn)看法。首先，女兒在成熟在長(zhǎng)大，也有自己的想法。接班不接班有她自己選擇的權(quán)利；第二，新希望集團(tuán)已經(jīng)到了相當(dāng)大的規(guī)模，單靠一個(gè)人是不夠的，而是需要有大批優(yōu)秀的管理者；第三，企業(yè)要發(fā)展就要做到適度的兩權(quán)分離，要走治理結(jié)構(gòu)更加規(guī)范和嚴(yán)謹(jǐn)?shù)牡缆罚@不是一個(gè)人就能定下來的。

　　實(shí)際上，劉永好已經(jīng)在為新希望的順利交棒而做準(zhǔn)備。

　　就在去年，新希望啟動(dòng)了整體上市計(jì)劃。新希望集團(tuán)將山東六和、新希望農(nóng)牧、楓瀾科技等總估值達(dá)77.95億元的優(yōu)質(zhì)農(nóng)牧資產(chǎn)注入上市公司，同時(shí)剝離業(yè)績(jī)欠佳的乳業(yè)和房地產(chǎn)業(yè)務(wù)合計(jì)7.53億元資產(chǎn)。目前，新希望集團(tuán)的整體上市已經(jīng)獲得了絕大部分股東的同意，目前正在證監(jiān)會(huì)報(bào)批。如果通過，這將是中國民營(yíng)企業(yè)整體上市的第一個(gè)成功案例。

　　雖然，劉永好表示，新希望整體上市是為了解決歷史遺留問題，避免同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，滿足證監(jiān)會(huì)要求。但是，這在某種程度上也符合劉永好希望的新希望集團(tuán)能夠在整體上市之后，向更完善的法人治理結(jié)構(gòu)邁進(jìn)的愿望。

　　作為中國第一代民營(yíng)企業(yè)家的代表，劉永好切身經(jīng)歷了中國民營(yíng)經(jīng)濟(jì)的種種變遷，也親眼目睹了眾多民營(yíng)企業(yè)的浮浮沉沉。

　　劉永好注意到這樣一個(gè)變化，過去，民營(yíng)企業(yè)命運(yùn)與創(chuàng)始人的命運(yùn)緊密相連，一榮俱榮，一損俱損。三株、德隆，不勝枚舉，均“機(jī)毀人亡”。但最近幾年，民營(yíng)企業(yè)與創(chuàng)始人之間卻做到了“人機(jī)分離”，如創(chuàng)維、物美，即使創(chuàng)始人因種種原因離開管理者的位置，而企業(yè)仍能繼續(xù)成長(zhǎng)。劉永好總結(jié)，能夠“人機(jī)分離”的民營(yíng)企業(yè)，絕大部分是上市公司。或許在劉永好看來，當(dāng)公司的制度完善，所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)在制度的保障下合理分離，劉暢接班或者不接班已經(jīng)不是重要問題。

　　但考驗(yàn)民營(yíng)企業(yè)的不僅僅是誰來接班，還有如何接班。雖然劉永好一直在努力打造新希望的經(jīng)理人隊(duì)伍，完善企業(yè)的管理制度，但如何做到他所提到的“適度”，這可能是考驗(yàn)劉永好的大問題。

　　就在幾天前，國美電器創(chuàng)始人黃光裕家族與經(jīng)理人陳曉之間的斗爭(zhēng)，最終以陳曉的出局而塵埃落定。中國的民營(yíng)企業(yè)和民營(yíng)企業(yè)家是一個(gè)年輕的群體，對(duì)于這些創(chuàng)業(yè)者、企業(yè)家，企業(yè)的傳承是他們不曾經(jīng)歷的問題，而家族成員與經(jīng)理人之間的博弈，也將伴隨民營(yíng)企業(yè)未來的成長(zhǎng)之路。黃光裕家族與陳曉的糾葛其實(shí)暴露了這樣一個(gè)問題：家族成員和經(jīng)理人之間如何“適度”分權(quán)？

　　在這個(gè)方面，中國民營(yíng)企業(yè)可以向德國企業(yè)學(xué)習(xí)。

　　比如在化工和制藥領(lǐng)域知名的默克集團(tuán)，實(shí)際上是一家擁有300多年歷史的家族企業(yè)。默克集團(tuán)已經(jīng)在德國法蘭克福上市，但是默克家族的150名持股人仍然通過伊·.默克公司持有默克70.3%的股份。但是，所有家族成員并不親自參與默克集團(tuán)的日常管理，而是通過家族會(huì)議形式選出4名家族成員代表在上市公司的監(jiān)事會(huì)中，代表150名家族成員參與公司管理。

　　其實(shí)就像劉暢所說，“我不認(rèn)為我是唯一一個(gè)能夠擔(dān)起這個(gè)大任的人，但我絕對(duì)是最忠心、最由衷想把這個(gè)事業(yè)做大做好的人，我希望在我的能力范圍內(nèi)，在這個(gè)企業(yè)里守護(hù)著它，做出自己的一份力?！碑?dāng)企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，所有人與經(jīng)營(yíng)者之間必須找到最適合自己的定位，但也就是這個(gè)“度”，將繼續(xù)考驗(yàn)劉永好以及其他民營(yíng)企業(yè)的創(chuàng)始人們。