如果說(shuō)德魯克的貢獻(xiàn)在于定義了什么是正確的事情，那么“東方德魯克”畠山芳雄的價(jià)值就在于沿著大師的足跡，把事情做正確。我喜歡畠山芳雄的風(fēng)格，樸素語(yǔ)言凸顯管理的細(xì)微，見(jiàn)微知著。也期望更多中國(guó)管理同行能通過(guò)悉心研讀畠山芳雄系列書(shū)籍，回歸基本，獲得真正意義上管理的提升，這無(wú)疑是最正確的成本。

　　對(duì)于85/90后新新人類來(lái)講，他們喜歡工作，但不喜歡被工作;他們不一定善解人意，但大多希望領(lǐng)導(dǎo)善解人意;他們喜歡適當(dāng)被指導(dǎo)，但更喜歡時(shí)常被激勵(lì)。

　　這就引出我們今天要探討的話題：好員工都是被“激勵(lì)”出來(lái)的!

　　激勵(lì)是什么，借用畠山芳雄大師在《管理者革命》中的一句話：賦予下屬動(dòng)力，調(diào)動(dòng)下屬的工作熱情，使每個(gè)員工的自我能量完全釋放到工作之中。所以，85/90后的小宇宙，等待著管理者去激發(fā)。

　　激勵(lì)的第一個(gè)含義是管理者對(duì)每個(gè)下屬或者整個(gè)小組做一些促進(jìn)工作。信息源:中國(guó)電商人才網(wǎng)_www.job003.cn_雄鷹標(biāo)志

　　促進(jìn)有直接促進(jìn)與間接促進(jìn)之分。直接促進(jìn)是指通過(guò)交談?wù){(diào)動(dòng)下屬的工作積極性，鼓勵(lì)猶豫不決的人行動(dòng)起來(lái)。間接促進(jìn)是指建立相應(yīng)的機(jī)制或機(jī)構(gòu)，調(diào)動(dòng)下屬的工作積極性，設(shè)法使其主動(dòng)行動(dòng)起來(lái)。如確定共同目標(biāo)，制定有激勵(lì)作用的工資體系、排除影響工作熱情的因素，管理者帶頭改變工作氣氛等。

　　激勵(lì)的第二個(gè)含義是創(chuàng)造出人人都認(rèn)為自己的工作無(wú)比快樂(lè)的狀態(tài)。只有人們把工作當(dāng)成快樂(lè)，而不是負(fù)擔(dān)，才會(huì)拼命去干。信息源:電子商務(wù)招聘網(wǎng)_www.job003.cn_雄鷹標(biāo)志

　　這首先要顛覆管理者的觀念，其實(shí)大多數(shù)人原本都是有工作熱情或積極性的，只是受制于某種條件的障礙而無(wú)法發(fā)揮。所以，作為70/80后的管理者，首先學(xué)會(huì)的是不要武斷。

　　阻礙員工正常發(fā)揮工作熱情的因素很多，我們時(shí)常會(huì)聽(tīng)到這樣的說(shuō)法。

　　我們經(jīng)理偏心;是我的運(yùn)氣不佳;經(jīng)理也不信任我，我這么拼命工作有什么意義!

　　經(jīng)理讓怎樣就怎樣，工作很沒(méi)意思，積極不起來(lái);

　　生活上遇到了麻煩，定不下心來(lái)工作;工作心不在焉，思想不集中;

　　不喜歡在公司里一起共事的同事，甚至不想見(jiàn)他，對(duì)工作沒(méi)有熱情……

　　所以，管理者的首要任務(wù)就是激勵(lì)下屬，排除障礙，使下屬重新恢復(fù)與生俱來(lái)的工作熱情。

　　每個(gè)人各不相同，障礙性因素也因人而異，且同一個(gè)人在不同時(shí)期也有所不同，所以管理者必須要準(zhǔn)確掌握每一個(gè)人的情況，并采取必要的措施。

　　“靜坐常思自己過(guò)，言談莫論他人非”。管理者每天處在緊張工作狀態(tài)中，難免會(huì)按耐不住情緒，貿(mào)然斥責(zé)讓自己不順心的下屬，武斷批駁。這顯然是錯(cuò)誤的，正確的做法是，想想什么原因?qū)е孪聦俨荒苷０l(fā)揮工作積極性，如何發(fā)現(xiàn)并排除這些障礙性因素，這才是管理者真正的職責(zé)所在。

　　第一是要正視并改正自己的毛病。

　　激勵(lì)的首要前提是充分取得員工信任。下屬工作熱情出了問(wèn)題，首先要自查：下屬是否信任自己?還是自身的毛病挫傷了下屬的積極性?

　　m經(jīng)理就是典型一例。某下屬出了問(wèn)題，m當(dāng)面求證，說(shuō)著說(shuō)著就滔滔不絕起來(lái)：“你做事太不認(rèn)真，今后一定要細(xì)致周到;你這個(gè)毛病不是從今天開(kāi)始的，三個(gè)月前就犯過(guò)同樣錯(cuò)誤;還有，去年春天的那件事也是如此……”記憶儲(chǔ)藏噴涌而出，陳年舊事，“一絲不茍”，唐僧般說(shuō)教，下屬當(dāng)然是敢怒不敢言，口服心不服。

　　如何用人，并沒(méi)有教科書(shū)可以遵循，管理者大都通過(guò)自己的經(jīng)驗(yàn)創(chuàng)造出用人的技巧。某件事成功了，就堅(jiān)信這種辦法是對(duì)的;如果失敗了，就認(rèn)為方法行不通。也就是說(shuō)，管理者常常依據(jù)自己的有限經(jīng)驗(yàn)確定自己的信念，把例外性當(dāng)普遍性，所以當(dāng)發(fā)生沖突的時(shí)候，自然慣性思維，如法炮制，卻不知自己已經(jīng)成為85/90下屬眼里的“老怪物”。

　　上級(jí)對(duì)下屬的行為作出反應(yīng)，這是慣例的基礎(chǔ)工作。在下屬眼里，受到表?yè)P(yáng)或批評(píng)，可以決定自己在工作單位的價(jià)值。85/90后新生代員工思想很復(fù)雜，他們不會(huì)因?yàn)楣芾碚咧缓妥约哼M(jìn)行工作上的交往，不多任何評(píng)價(jià)，就認(rèn)為上級(jí)對(duì)自己的評(píng)價(jià)很好。相反這樣會(huì)招致下屬的不信任，阻礙組織發(fā)展。

　　每一個(gè)問(wèn)題下屬背后，一定有一個(gè)不善管理，自以為是的蹩腳上司，管理者應(yīng)該謹(jǐn)記：心里想著下屬，卻不明確的作出反應(yīng)，對(duì)下屬既不表?yè)P(yáng)又不批評(píng)，這是一個(gè)很嚴(yán)重的毛病。

　　第二是要看人看其優(yōu)點(diǎn)。

　　管理者的激勵(lì)工作包括兩點(diǎn)：對(duì)個(gè)人的激勵(lì)和對(duì)小組的激勵(lì)。對(duì)個(gè)人的激勵(lì)，管理者尤其要注意的是要首先養(yǎng)成看人先看其優(yōu)點(diǎn)的習(xí)慣。

　　情緒的傳導(dǎo)很微妙，如果管理者感覺(jué)到下屬有缺點(diǎn)，下屬一定會(huì)不由自主心神不定，特別是初來(lái)乍到的新員工。所以重要的是積極評(píng)價(jià)其長(zhǎng)處，肯定其能力，這應(yīng)該是管理者必不可少的基本態(tài)度，而態(tài)度決定一切。任何人都有優(yōu)點(diǎn)，一旦發(fā)現(xiàn)了下屬的優(yōu)點(diǎn)，就要開(kāi)口表?yè)P(yáng)。這對(duì)于新員工很重要，管理者的一句贊揚(yáng)可以化解他得緊張情緒，得到認(rèn)可，努力工作。所有的人際關(guān)系，在剛開(kāi)始合作時(shí)的狀態(tài)都很重要，這也是緩解85/90后員工高流失率的不二法寶。

　　對(duì)于老員工更是如此，著名的蓋洛普q12里面有一句“在過(guò)去的七天里受到領(lǐng)導(dǎo)的表?yè)P(yáng)”講得就是這個(gè)，心里想著，卻說(shuō)不出口，這等于沒(méi)有想。

　　第三是要指導(dǎo)下屬快樂(lè)的工作。

　　工作各種各樣，有人歡喜有人愁。但需要認(rèn)識(shí)到，工作有趣還是無(wú)趣，取決于每個(gè)人自己的看法。從這個(gè)意義上講，工作有趣與否是由員工的主觀意識(shí)決定的。

　　快樂(lè)的工作，代表性的方法有三個(gè)。

　　首先是自主性，成為工作的主人。要轉(zhuǎn)變態(tài)度，不要指令行事，要主動(dòng)提出并積極推動(dòng)工作。這一點(diǎn)對(duì)于新員工很重要，管理者一定要告誡他們，要駕馭工作，成為工作的主人，不要成為工作的奴隸，循規(guī)蹈矩，惟命是從。

　　其次是評(píng)估-打分，也就是學(xué)會(huì)評(píng)估自己的工作成果。即使即便看起來(lái)很難評(píng)估的工作，也要想辦法評(píng)估。體育運(yùn)動(dòng)或者趣味游戲都是由分?jǐn)?shù)決定勝負(fù)。在很多時(shí)候工作沒(méi)有具體的規(guī)則，需要自我創(chuàng)造規(guī)則，對(duì)于管理者來(lái)講，啟發(fā)員工，開(kāi)動(dòng)腦筋想辦法，然后落實(shí)，自己思考，下功夫，根據(jù)結(jié)果，再下功夫，樂(lè)此不疲。
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