帶走我的員工，把我的工廠留下，不久后工廠就會(huì)長滿雜草;拿走我的工廠，把我的員工留下，不久后我們還會(huì)有個(gè)更好的工廠——安德魯·卡內(nèi)基

　　企業(yè)成功靠的是人才。一個(gè)人在進(jìn)企業(yè)之前只是一塊“材”，戰(zhàn)略型人力資源管理就是要塑造這塊“材”，激勵(lì)他把“才”發(fā)揮出來，變成“人才”，從而為企業(yè)創(chuàng)造更多的“財(cái)”。怎樣才能夠把“材”變?yōu)椤柏?cái)”，并且把這個(gè)人才留在企業(yè)，然后為企業(yè)創(chuàng)造更多的“財(cái)”，要做到如下幾點(diǎn)：

　　尋求善于思考的員工

　　人類與其它動(dòng)物相比擁有更具有思維能力的大腦，這也是什么人類進(jìn)化發(fā)展數(shù)度比較快，而其它動(dòng)物發(fā)展比較慢的原因。人類發(fā)展同樣取決于人類運(yùn)用大腦思維創(chuàng)新能力，大社會(huì)如此，企業(yè)小社會(huì)依然如此。一個(gè)企業(yè)的健康發(fā)展運(yùn)轉(zhuǎn)需要組織中的每個(gè)個(gè)體都能發(fā)揮主觀能動(dòng)性，這樣的組織才會(huì)充滿生命活力，這樣的企業(yè)采用有發(fā)展的潛力。

　　可以從很多方面肯定一個(gè)員工是否善于思考，比如：善于思考的員工不是每件工作都要領(lǐng)導(dǎo)布置了任務(wù)才去執(zhí)行，這體現(xiàn)在工作主動(dòng)性上面。一些可以預(yù)測到的工作任務(wù)他們會(huì)提前做好整備。再譬如：一件工作可以用不同的方法解決，善于思考的員工會(huì)嘗試并選擇最優(yōu)秀的高效的解決辦法。還譬如：發(fā)現(xiàn)工作存在的問題時(shí)，善于思考的員工善于總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，帶著問題和解決方案一起匯報(bào)等等。所以，我覺得做一個(gè)善于思考的員工不僅僅是一項(xiàng)工作、一個(gè)制度的執(zhí)行者、還應(yīng)該是一個(gè)工作的探索者、一個(gè)制度的修正者。因?yàn)?，能力再?qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)他的精力總是有限的，他的實(shí)力方位也是有限的，他無法完全及時(shí)估計(jì)所有工作的進(jìn)展情況，但是作為工作執(zhí)行者你卻可以，而卻只有做一個(gè)善于思考的員工才能做好領(lǐng)導(dǎo)的左臂右膀。信息源:中國電商人才網(wǎng)_www.job003.cn_雄鷹標(biāo)志

　　如果信息總是由上而下的傳達(dá)，企業(yè)機(jī)制容易僵化，所以信息在下達(dá)的同時(shí)，還需要每個(gè)崗位沒給階層的員工主動(dòng)將執(zhí)行情況向上反饋，這樣才能使信息統(tǒng)一，提高執(zhí)行力，保證企業(yè)健康的成長發(fā)展，而這一切過程以及每個(gè)細(xì)小的環(huán)節(jié)都離不開善于思考的員工。

　　在應(yīng)聘應(yīng)試的時(shí)候ibm認(rèn)為，有服務(wù)意識(shí)的人對周圍環(huán)境的敏感度較高，具有一定的判斷分析能力，能在與人的交流中發(fā)現(xiàn)“弦外之音”;而有創(chuàng)新意識(shí)的人必然具有獨(dú)立思考能力，不會(huì)簡單地用“yes”或“no”回答問題。所以面試時(shí)，他們經(jīng)常會(huì)設(shè)置一些看似無關(guān)緊要而且無從下手的問題，來考驗(yàn)應(yīng)聘者。信息源:電子商務(wù)招聘網(wǎng)_www.job003.cn_雄鷹標(biāo)志

　　譬如，他們會(huì)問前來面試的人員：“你知道美國有多少加油站嗎?”如果對方未經(jīng)思索就回答“對不起，不知道”，那么他一定不是ibm的考慮對象。如果該員工回答說“美國一共有多少輛車，按照需求計(jì)算，大概會(huì)有x個(gè)加油站”，那么這一關(guān)就基本通過了?！癷bm要的并不是準(zhǔn)確答案，而是考驗(yàn)面試者是否善于思考，是否具有一定的邏輯推理能力。”

　　對于這些善于思考，擁有創(chuàng)新能力的員工，給與他們發(fā)揮的平臺(tái)和機(jī)遇。張雪奎教授經(jīng)常說：“機(jī)遇是魔鬼，它把住了天堂的入口和地獄的大門?！睓C(jī)遇是可遇不可求的，若總盼著機(jī)遇，是最不明智的，但是，機(jī)遇來了，就要善于抓住。高素質(zhì)的員工必定是善于思考、善于發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)并抓住機(jī)會(huì)的人，只有這樣，他才能在公司眾多的員工中脫穎而出，才能為自己的事業(yè)成功打下牢固的基礎(chǔ)。

　　有個(gè)很有意思的案例：有一位警察是位自行車愛好者。一天清晨，他在大街上巡邏，突然發(fā)現(xiàn)一輛自行車飛速朝他駛來，他下意識(shí)地拿出測速儀，開始測定他的速度有沒有違反交通規(guī)則。騎自行車的人根本沒有發(fā)現(xiàn)有人在測他的速度，他在大街上開始加速，車像一匹野馬一樣，向前沖來。

　　測速儀顯示的速度已經(jīng)超過了限定的速度，他違規(guī)了!警察這么一想，覺得不對，天哪!他測的竟然是汽車的速度，也就是說，剛才那個(gè)車手的速度超過了汽車。他驚呆了，他有點(diǎn)不相信一個(gè)人可以把自行車騎得像汽車一樣快。他趕過去將那個(gè)騎車的人攔住，車手是一位十五六歲的孩子。

　　警察把測速儀顯示的速度告訴他，并指出他違反了交通規(guī)則，要對他進(jìn)行罰款。孩子告訴警察，他是哥本哈根一所學(xué)校的學(xué)生，因?yàn)橼s著上學(xué)所以騎得快了點(diǎn)兒。

　　警察笑著對他說：“原來你還是個(gè)學(xué)生，那么，你先上學(xué)，以后我會(huì)同你聯(lián)系?！辈痪?，這個(gè)孩子的學(xué)校收到一封信，信是來自哥本哈根最著名的自行車俱樂部，這個(gè)俱樂部曾經(jīng)培養(yǎng)過許多優(yōu)秀的自行車手。信中說，歡迎那個(gè)叫斯卡斯代爾的孩子參加他們的俱樂部，他們將為他提供一切訓(xùn)練條件，信中還夾著一張警察測定的速度單。

　　4年后，斯卡斯代爾成為丹麥的自行車賽冠軍，并在奧運(yùn)會(huì)上拿到了自行車賽冠軍，這是丹麥自行車運(yùn)動(dòng)項(xiàng)目上的第一塊金牌。

　　丹麥自行車運(yùn)動(dòng)歷史上的第一塊金牌竟然源于一位冒失的青年和一位可敬的伯樂警察。這樣的故事甚至能夠用“詭異”去形容，當(dāng)然也相當(dāng)?shù)墓妍?。詭異的機(jī)遇與瑰麗的人生在世事百態(tài)中就這樣神奇地重合，在浮世畫卷中就這般不可思議地展現(xiàn)。

　　斯卡斯代爾的成功和丹麥的驕傲都離不開這位警察的遠(yuǎn)見。我們可以想象，如果斯卡斯代爾遇上一位工作疏忽的警察，他可能根本沒有注意到斯卡斯代爾的超速或者即使注意到也沒去理會(huì)，畢竟那只是一輛自行車;或是一位忠于職守嚴(yán)厲懲罰斯卡斯代爾的警察，那么這一切都將改變。

　　人的一生的軌跡可能在偶然間改變，很多看似不起眼的事物也在偶然之間誕生，并從此改變了我們的生活。發(fā)現(xiàn)一個(gè)優(yōu)秀的員工，或許就是一個(gè)企業(yè)的改變，發(fā)現(xiàn)他改變他留住他是每個(gè)企業(yè)家的責(zé)任。

　　管理好員工的方法

　　1、充分了解企業(yè)的員工

　　每個(gè)人對自己都是如此簡單，而對他人卻是如此復(fù)雜。作為管理者，要能充分的認(rèn)識(shí)你的員工不是一件很容易的事。但是管理者如果能充分理解自己的員工，工作開展起來會(huì)順利得多。俗話說“士為知己者死”。一個(gè)能夠充分了解自己員工的管理者，無論在工作效率還是人際關(guān)系上，張雪奎教授認(rèn)為他都將會(huì)是個(gè)一流的管理者。

　　了解員工，有一個(gè)從初級到高級階段的程度區(qū)別，分為三個(gè)層次：一個(gè)層次是基本情況了解，主要了解員工的出身、學(xué)歷、經(jīng)驗(yàn)、家庭環(huán)境以及背景、興趣、專長等。同時(shí)還要了解員工的思想，以及其干勁、熱誠、誠意、正義感等。第二個(gè)層次是員工需求了解，當(dāng)手下員工遇到困難，你能實(shí)現(xiàn)預(yù)料他的反應(yīng)和行動(dòng)。并能恰如其分的給員工雪里送炭，這就表明你對員工的認(rèn)識(shí)更進(jìn)一步。
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