有效管理員工在通常情況下是一項(xiàng)艱巨的工作。而在當(dāng)前的經(jīng)濟(jì)形勢下，就變得更具挑戰(zhàn)。員工不再僅關(guān)心自身的績效能否實(shí)現(xiàn)，他們現(xiàn)在對外部形勢更加焦慮、關(guān)注和緊張。似乎所有人的工作績效都往后倒退了半步。
在極具挑戰(zhàn)性的經(jīng)濟(jì)形勢下，經(jīng)理人若想使員工保持工作斗志，最恰當(dāng)?shù)氖侄问菍⒃O(shè)定目標(biāo)和提供支持反饋結(jié)合起來同時(shí)開展。當(dāng)設(shè)定目標(biāo)的時(shí)候，必須確定所設(shè)立的目標(biāo)與整體組織目標(biāo)相吻合。還必須保證每一項(xiàng)任務(wù)甚至是每一個(gè)行動(dòng)都是把員工、團(tuán)隊(duì)或整體組織推向同一個(gè)方向。員工需要了解自己的工作如何與組織目標(biāo)相連接，自己該怎樣做才能創(chuàng)造更高的價(jià)值。相關(guān)性很重要。
為了保證相關(guān)性，建議經(jīng)理人實(shí)施“倒推思維”模式。這是因?yàn)椤暗雇扑季S”將現(xiàn)實(shí)問題和緊迫因素融合在一起考慮。如若不然，人們很容易設(shè)定一個(gè)未來短期的目標(biāo)。倒推思維可以幫助人們認(rèn)識(shí)到，若想在一定時(shí)間實(shí)現(xiàn)一定目標(biāo)，就必須在本周內(nèi)完成x，y，z任務(wù)。通過倒推思維，人們能看到里程碑和行動(dòng)步驟，但未必以月份為單位，也可以細(xì)化到周，甚至制定每日任務(wù)管理系統(tǒng)作為每日行動(dòng)步驟。
經(jīng)理人若想保持員工的工作意愿和工作績效，則需掌握的第二項(xiàng)技能是如何提供每日教練、支持和資源，從而幫助員工實(shí)現(xiàn)所設(shè)定的目標(biāo)。若想達(dá)成上述目標(biāo)，經(jīng)理們需要養(yǎng)成提供頻繁反饋的工作習(xí)慣。必須及時(shí)提供反饋，而且當(dāng)員工需要的時(shí)候，必須擅長提供清晰的指導(dǎo)。同時(shí)必須擅長與員工進(jìn)行以解決問題為目標(biāo)的對話。
此外，還有一個(gè)特別的反饋形式，即發(fā)展反饋。這是關(guān)于員工當(dāng)前表現(xiàn)的對話。很多情況下，這種反饋的操作比較難，因?yàn)檫@是關(guān)于員工的發(fā)展，通常會(huì)涉及到員工行為、態(tài)度和信仰的問題。在處理這類對話時(shí)，建議經(jīng)理們先獲取員工的同意，然后再實(shí)施反饋。信息源:汕頭人才網(wǎng)_www.strcw.cn_雄鷹標(biāo)志
好消息是經(jīng)理們可以提供幾乎任何形式的反饋，只要他們不把主觀判斷和指責(zé)情緒放進(jìn)去。關(guān)鍵是在實(shí)施反饋時(shí)，一定要認(rèn)為員工的意愿是良好的，只要他們已經(jīng)獲得并可以支配足夠的信息、技術(shù)和能力，每個(gè)人都希望做到最好。
還要敢于面對當(dāng)前的經(jīng)濟(jì)形勢。很多時(shí)候，經(jīng)理們會(huì)陷入困境，連最有經(jīng)驗(yàn)的經(jīng)理也會(huì)感到難以處理。當(dāng)經(jīng)理們所在的行業(yè)發(fā)展健康的時(shí)候，挑戰(zhàn)只是去避開周圍可能的厄運(yùn)和困境，讓自己時(shí)刻處在良好的環(huán)境中。然而，當(dāng)行業(yè)大環(huán)境變得惡劣的時(shí)候，經(jīng)理們的挑戰(zhàn)就更加艱巨。對他們來說，還要處理一大堆的情感問題。信息源:汕頭人才招聘網(wǎng)_www.strcw.cn_雄鷹標(biāo)志
無論在哪種情況下，經(jīng)理們都需要倒推著看，認(rèn)清當(dāng)前的情況。他們也不得不盡量多地嘗試和借鑒過往的經(jīng)驗(yàn)。假如是新上任的經(jīng)理，你必須先反思一下，以前有沒有遇到過哪位經(jīng)理是你覺得很優(yōu)秀的。如果你幸運(yùn)的話，會(huì)想起一到兩位，然后你就把他們當(dāng)作榜樣。大多數(shù)人在進(jìn)行這種反思的時(shí)候，都用兩個(gè)標(biāo)準(zhǔn)來評判是否是成功的老板。第一個(gè)因素是能否為員工設(shè)定有意義的目標(biāo)，第二個(gè)是能否提供指導(dǎo)和支持來幫助員工保持工作熱情和績效表現(xiàn)——即使在最困難的時(shí)期。
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