從一家僅有5名員工、5臺儀表車床、3000元流動資金的小小齒輪廠，發(fā)展到年生產(chǎn)量超3500萬件、年產(chǎn)值超15億元，中國齒輪散件生產(chǎn)規(guī)模最大、實力最強的民營制造企業(yè)之一，浙江雙環(huán)傳動（002472）機械股份有限公司（以下簡稱雙環(huán)傳動）花了三十多年。為了改善生產(chǎn)管理，早在2006年，雙環(huán)傳動就已經(jīng)全面上線用友u8erp系統(tǒng)。但是，2006年以來，雙環(huán)傳動的業(yè)務快速發(fā)展，生產(chǎn)基地也從一個擴大到四個，管理模式由單組織、單工廠向多組織、多工廠管理轉(zhuǎn)變，管理幅度加大，管理層級增加，對客戶、市場反應變得遲緩，原有的“直線職能制”組織架構(gòu)已經(jīng)無法適應企業(yè)發(fā)展需要，原有的適合單體企業(yè)的erp系統(tǒng)已經(jīng)無法滿足管理需求，包括股份公司管理部門對各組織如何進行有效的監(jiān)管與協(xié)調(diào)？股份公司管理部門、各分廠之間如何有效進行協(xié)作？如何實現(xiàn)業(yè)務運作分離，財務管理統(tǒng)一的多工廠模式？多組織架構(gòu)下計劃體系如何運作……諸多管理難題浮現(xiàn)出來，信息化升級勢在必行。

重組企業(yè)架構(gòu)：從計劃生產(chǎn)到客戶生產(chǎn)

通過對原有的生產(chǎn)組織方式進行“客戶化”改造、集約化管理，雙環(huán)傳動從以“功能橫向”布局向“縱向一體化”布局轉(zhuǎn)變，形成了以車間為單位的完整制造細胞單元，實現(xiàn)了工廠級物流整合。

隨著生產(chǎn)基地從一個擴大到四個，雙環(huán)董事長吳長鴻發(fā)現(xiàn)原有的生產(chǎn)布局、生產(chǎn)方式開始產(chǎn)生諸多問題：每個工廠都獨立承接銷售訂單，分別生產(chǎn)3000多種產(chǎn)品，由于齒輪生產(chǎn)工藝極其復雜，產(chǎn)品工序最多達50多道、平均25道，因此，每個工廠在生產(chǎn)過程中的“工序轉(zhuǎn)換”所造成的時間浪費，極大地降低了生產(chǎn)效率。

為了提高客戶響應和生產(chǎn)效率，雙環(huán)在信息化升級之前，首先對企業(yè)架構(gòu)進行重新調(diào)整，推行集團化戰(zhàn)略：在生產(chǎn)管理上，按照客戶需求，把產(chǎn)品劃分為四大類，包括汽車和卡車齒輪業(yè)務、摩托車齒輪業(yè)務、非道路機械齒輪業(yè)務及電動工具齒輪業(yè)務，并把四類產(chǎn)品劃分到四個生產(chǎn)基地去生產(chǎn)，由于相同種類的齒輪產(chǎn)品的工序相似，因此“工序轉(zhuǎn)換”難度較小，提高了生產(chǎn)效率。信息源:免費招聘網(wǎng)_www.rcxx.com_淘才招聘網(wǎng)

在對生產(chǎn)基地進行客戶化分類之后，為了實現(xiàn)企業(yè)資源的集約化管理，雙環(huán)又把每個分廠原有的銷售業(yè)務、采購業(yè)務、財務管理、人力管理等集中到總部來管控。比如，每個分廠不再獨立承接銷售訂單；當總部的銷售人員接到銷售訂單，這些訂單按照產(chǎn)品種類的不同，通過erp系統(tǒng)直接分配到不同的生產(chǎn)基地去實現(xiàn)“按訂單生產(chǎn)”。

在吳長鴻看來，采購業(yè)務的集中管控，一方面可以實現(xiàn)規(guī)模采購，有利于降低采購成本，比如，齒輪所需原材料上千種，以最重要的鋼材為例，當每個分廠各自采購時，一年10萬噸的需求，議價空間很有限，但是，把4個生產(chǎn)基地的鋼材需求集中起來與鋼廠談，一年需求變成20萬噸，那么在博弈中就相對強勢一些，可以談個較低的采購價格。另外，集中采購也可以防止分權采購中出現(xiàn)一些腐敗問題。因為在完全分權的模式下，集團無法管控每個分廠的采購業(yè)務，遇到一個品德高的采購人員，可能不會有問題，但缺乏硬性限制，就可能存在很多隱性風險。信息源:免費人才網(wǎng)_www.rcxx.com_淘才招聘網(wǎng)

如何有效進行集中財務管理也是多組織業(yè)務關鍵需求。原來每個分廠都有自己的財務管理、獨立賬簿，但由于缺乏有效的監(jiān)控手段，集團管理層無法對每個分廠的財務進行有效監(jiān)控，造成很多財務管理方面的隱患，如對不上賬、資金漏洞、賬目不清晰等。

借助信息化升級到用友u9平臺，雙環(huán)調(diào)整了財務管理機構(gòu)，實現(xiàn)了一個法人、多個工廠管理及多個工廠業(yè)務分離、財務統(tǒng)一的管理目標。具體來說，目前擁有四大生產(chǎn)基地，分別是浙江玉環(huán)縣城關的南大岙廠區(qū)，玉環(huán)縣機電工業(yè)園區(qū)，玉環(huán)沙門工業(yè)園區(qū)和江蘇淮安楚州工業(yè)園區(qū)，3個法人（201雙環(huán)鍛造廠、101浙江雙環(huán)股份、301江蘇雙環(huán)），共計6個分廠。借助升級后的erp平臺，雙環(huán)對每個法人設立單獨賬簿，法人一級獨立核算，然后在集團實現(xiàn)賬簿合并；每個法人內(nèi)部實現(xiàn)法人二級責任考核（非獨立核算）；由此實現(xiàn)了財務管理的集中統(tǒng)一。

如今，財務管理透明化，雙環(huán)集團管理層能夠?qū)崟r查看到每個法人的財務賬簿上的資金往來情況，一切都有據(jù)可依。

通過對原有的生產(chǎn)組織方式進行“客戶化”改造、集約化管理，雙環(huán)傳動從以“功能橫向”布局向“縱向一體化”布局轉(zhuǎn)變，形成了以車間為單位的完整制造細胞單元，實現(xiàn)了工廠級物流整合。

“更重要的是，升級后erp系統(tǒng)中靈活的組織設置支持企業(yè)組織變革需要，如果現(xiàn)在增加一個工廠，整個框架都不用動，整個數(shù)據(jù)編碼也不用改動，擴展是一件很簡單的事情。”

梳理業(yè)務流程：實現(xiàn)集權與分權的平衡

經(jīng)過組織架構(gòu)調(diào)整、業(yè)務流程梳理，雙環(huán)從傳統(tǒng)計劃生產(chǎn)轉(zhuǎn)變?yōu)椤鞍从唵紊a(chǎn)”的業(yè)務運作流程。

盡管銷售、采購、財務管理等核心業(yè)務都集中到總部管控，但為了避免過于集中而降低流程運作的效率以及對客戶、市場反饋的靈敏度，雙環(huán)通過梳理業(yè)務流程，在保留管控職能的基礎上，將部分與客戶、生產(chǎn)一線密切相關的職能，授權給各制造工廠，從而借助新的用友u9erp系統(tǒng)的soa特性，實現(xiàn)集權與分權的平衡。

比如，在采購業(yè)務上，吳長鴻認識到，僅僅實行集中采購，采購業(yè)務會缺乏對市場一線的了解，缺乏對企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)部門的了解，變得沒有決策效力，而且，數(shù)百、上千種原材料僅僅靠集團幾個采購人員去把控也不可能，容易上當受騙，因此，雙環(huán)在每個分廠設置了一兩個采購人員，這些分廠的采購人員因為與一線生產(chǎn)緊密結(jié)合，從而會更加了解內(nèi)部生產(chǎn)需求情況，能夠更有效地提出合適的采購需求。

通過梳理采購業(yè)務流程，借助用友erp系統(tǒng)的“模塊化”管理，雙環(huán)把采購需求提交功能與審核權限分開，分廠采購人員只能提交“采購需求”，總部采購部門則對分廠進行“審批”，如分廠提出“需要采購10噸的鋼材、鋼材的價格是多少”，并把這些采購數(shù)據(jù)輸入系統(tǒng)中，系統(tǒng)自動把這些需求提交給集團總部的采購部門審批，一旦獲得總部批準，分廠才能采購；否則，無法采購；從而有效地規(guī)避了腐敗風險。

為了更好地管理采購價格，雙環(huán)在總部采購部專門設置了一個5人定價小組，小組人員分別從技術、質(zhì)量、采購等不同部門抽調(diào)而來，專門負責對上千種原材料和設備的采購價格定價，以及供應商的選擇和評定等。

除了采購業(yè)務，財務管理、人力管理也通過erp系統(tǒng)的模塊化管理，實現(xiàn)集權與分權的平衡。比如，每個分廠有權自主招人，但必須要通過erp系統(tǒng)上報集團審批，審核通過才能辦理入職手續(xù)；集團領導層能夠有效管控所有員工，不再像以往一樣，不知道自己的“家底”，也不知道具體有多少人。

經(jīng)過組織架構(gòu)調(diào)整、業(yè)務流程梳理，雙環(huán)從傳統(tǒng)計劃生產(chǎn)轉(zhuǎn)變?yōu)椤鞍从唵紊a(chǎn)”的業(yè)務運作流程。在傳統(tǒng)計劃生產(chǎn)模式下，生產(chǎn)部門憑著自身的經(jīng)驗或?qū)κ袌龅睦斫庵贫ㄉa(chǎn)計劃和采購計劃，缺乏準確的數(shù)據(jù)支撐，因此往往造成采購需求與實際生產(chǎn)需求、市場需求對接不上，造成庫存積壓、資金占用。尤其是，雙環(huán)傳動的齒輪產(chǎn)品生產(chǎn)工藝很復雜，每個企業(yè)都有不一樣的要求，每個設計都是不一樣的，共計3000多種產(chǎn)品，因此，齒輪生產(chǎn)呈現(xiàn)“多品種、小批量”的特點，在行業(yè)景氣下行階段極易出現(xiàn)存貨積壓。

在按訂單生產(chǎn)模式下，生產(chǎn)部門的生產(chǎn)計劃制訂主要依據(jù)銷售部門的客戶訂單，以及在制品的數(shù)量多少、生產(chǎn)周期能否滿足客戶交貨要求、廢品率（如果某產(chǎn)品的廢品率是1%，100個訂單就要多加一個），vmi（寄售）庫存以及周期性生產(chǎn)（即長期客戶的訂單相對穩(wěn)定，要提前安排客戶二次訂單的生產(chǎn)計劃等），以上數(shù)據(jù)都能在信息化系統(tǒng)中查詢到，最終綜合考慮以上數(shù)據(jù)，并與銷售部門協(xié)調(diào)，提交一個實際生產(chǎn)訂單，同時也會根據(jù)銷售預測提交一個生產(chǎn)預測訂單。采購部門根據(jù)生產(chǎn)部門提交的實際生產(chǎn)訂單和預測生產(chǎn)訂單進行采購。

通過制訂詳細的年度計劃、季度計劃、月度計劃、周計劃、每天計劃，每天進行日清管理，以及周清、月清、年清，借助信息化平臺，雙環(huán)管理層能夠及時了解生產(chǎn)、庫存、銷售等數(shù)據(jù)，原料供應商也能夠借助新的信息化平臺實時查看雙環(huán)的采購訂單與原料需求情況，從而提前備貨，提高原料供應效率；從而讓采購、生產(chǎn)與市場需求之間的差距減小，降低庫存積壓和資金占用。

系統(tǒng)升級：精細化管控到“工序”和“人”

雙環(huán)傳動在車間現(xiàn)場推行了批次條碼物流管理系統(tǒng)，實現(xiàn)了產(chǎn)品工序成本實時計算，產(chǎn)品質(zhì)量全程追溯，計件工資同步、自動計算。

齒輪生產(chǎn)行業(yè)屬于典型的金屬深加工行業(yè)，不僅生產(chǎn)工藝極其復雜，產(chǎn)品工序多達50多道，而且對產(chǎn)品精度要求極其嚴格，必須將誤差控制在幾微米范圍。如果一個產(chǎn)品平均25道工序，按2000種產(chǎn)品來計算，一共是5萬道工序，任何一個工序出現(xiàn)問題，就會影響后續(xù)的生產(chǎn)，也會影響到生產(chǎn)效率和制造成本，因此車間工序在制的管理一直是生產(chǎn)管理的重點與難點。

雙環(huán)曾在2005年就引入了精益生產(chǎn)管理（tps）方法。通過對車間現(xiàn)場tps的改造：實現(xiàn)了生產(chǎn)線按產(chǎn)品加工節(jié)拍編排；實現(xiàn)加工過程“流水線”作業(yè)，改變了傳統(tǒng)的“節(jié)?！笔缴a(chǎn)模式，從而使得在制庫存降為最低，提高了物流速度；并通過工序的整合編排，將“工序管理”轉(zhuǎn)變成“工步管理”，降低了車間現(xiàn)場管理的復雜度，達到“省人化”目的。

但是，在傳統(tǒng)分攤成本計算時，盡管雙環(huán)在2006年就已使用用友u8erp系統(tǒng)，通過erp系統(tǒng)的bom設置，可以比較清晰地區(qū)分直接材料；但制造費用還無法實時歸集到訂單或產(chǎn)品中，因此，月末必須通過分攤方式，把制造費用分攤到每個產(chǎn)品或訂單中。近年來，隨著國家制造業(yè)產(chǎn)業(yè)升級，制造費用占產(chǎn)品成本的比重越來越大，傳統(tǒng)的成本管理已無法適應企業(yè)管理的需要。為了更精準地控制生產(chǎn)成本，降低庫存，提高生產(chǎn)效率，雙環(huán)傳動在車間現(xiàn)場推行了批次條碼物流管理系統(tǒng)，實現(xiàn)了產(chǎn)品工序成本實時計算，產(chǎn)品質(zhì)量全程追溯，計件工資同步、自動計算。

比如，在批次條碼物流管理系統(tǒng)，每一道加工工序都要劃一張卡，即跟單，每道工序之間都是客戶跟供應商之間的關系，生產(chǎn)合格才能進入下道工序，每個工序都可以計算出來成本、追蹤到產(chǎn)品質(zhì)量好不好、生產(chǎn)狀況怎么樣、廢品多少個、哪位工人負責生產(chǎn)等。

同時，批次條碼物流管理系統(tǒng)能夠與用友u9實時同步，用友u9erp系統(tǒng)根據(jù)車間工序產(chǎn)生相應的資源報告，并根據(jù)工序資源耗用報告自動生成財務會計憑證，從而為企業(yè)管理層與業(yè)務部門提供決策依據(jù)。比如，當企業(yè)給客戶報價的時候，通過調(diào)用系統(tǒng)的數(shù)據(jù)，得知具體的生產(chǎn)成本，從而能夠?qū)Ξa(chǎn)品進行合理定價；工人績效考核也以此為依據(jù)。

除了通過批次條碼物流管理系統(tǒng)實現(xiàn)對工人、車間工序的精細化管理，升級后的erp系統(tǒng)也對vmi（寄售）庫存進行了管理。雙環(huán)傳動屬典型的配套型企業(yè)，而主機廠（客戶）一般采取vmi采購方式，即要求供應商在其倉庫保留一定量庫存，根據(jù)實際使用數(shù)進行結(jié)算。

發(fā)貨到客戶vmi時并沒有實現(xiàn)銷售，因此，對客戶vmi庫存數(shù)、使用數(shù)等數(shù)據(jù)的管理非常重要；原有系統(tǒng)未將vmi庫存視同發(fā)出商品管理，vmi庫存管理缺失，造成生產(chǎn)計劃與實際需求之間的誤差，形成存貨積壓，因此新erp系統(tǒng)會根據(jù)客戶需求和寄售倉庫的庫存制定補貨計劃，降低庫存。

據(jù)吳長鴻介紹，通過精益化生產(chǎn)改造與erp系統(tǒng)升級，雙環(huán)的產(chǎn)銷達成率高達90%多，庫存以每月10多萬件的速度下降，存貨資金占壓從2億元左右降到目前的1億元左右，存貨占公司經(jīng)營性資產(chǎn)的比重在過去5年穩(wěn)定在19%~25%的水平，這一指標在2011年較2010年甚至下降了1.74個百分點至22.66%。

“原先方方面面包括生產(chǎn)，我都管，現(xiàn)在生產(chǎn)直接交給廠長做就可以了。任何問題，只要打開電腦，通過信息化平臺就能查到具體數(shù)據(jù)?！眳情L鴻說。
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