一、讓人信賴的品質(zhì)

只有品質(zhì)讓人信賴的首席危機(jī)官才能贏得人們的擁護(hù)。1991年8月，所羅門公司陷入違規(guī)操作及欺瞞不報(bào)的危機(jī)當(dāng)中，但在危難中走馬上任的巴菲特在短短四個月內(nèi)，就重新挽回了一些客戶，使公司免受了資金危機(jī)的困擾。9個月之后，公司即與政府達(dá)成了協(xié)議，被免于犯罪起訴，從而使公司重新站了起來。為什么巴菲特能夠帶領(lǐng)他的團(tuán)隊(duì)救公司于水火之中？

“沒有巴菲特，就沒有公司的新生”。巴菲特正直和誠實(shí)的聲譽(yù)使他擁有很高的威望，而他非凡的業(yè)績更加強(qiáng)了他的可信度。因此人們相信他對危機(jī)所做出的判斷，也相信他所說的話。

而迫于壓力辭職的前首席執(zhí)行官古佛蘭傲慢地稱：“不要對任何人或任何道歉，道歉是愚蠢的”。正因?yàn)樗秀Ｓ谏虡I(yè)道德的言行，讓人們喪失了對他的信任。證券業(yè)是以信任為基礎(chǔ)運(yùn)作的，當(dāng)然，他是永遠(yuǎn)無法帶領(lǐng)所羅門公司走出危機(jī)的。

二、勇氣信息源:免費(fèi)招聘網(wǎng)_www.rcxx.com_淘才招聘網(wǎng)

邱吉爾說：“勇氣被認(rèn)為是人類最優(yōu)秀的品質(zhì)，因?yàn)樗潜ＷC其它品質(zhì)實(shí)現(xiàn)的一種品質(zhì)”。邱吉爾正是憑借其非凡的勇氣，支撐著英國人民的信念和決心，粉碎了納粹德國的陰謀。危機(jī)發(fā)生后，人們體驗(yàn)到的是恐懼和慌亂，感到無助和絕望，在他們的眼里，未來是一片黑暗。作為領(lǐng)導(dǎo)者，應(yīng)該表現(xiàn)出大無畏的精神，展示樂觀的前景，并冷靜地號召人們團(tuán)結(jié)起來，去戰(zhàn)勝一切困難。9-11事件后，當(dāng)時的紐約市市長朱利安尼因其出色的表現(xiàn)被稱為“美國人的市長”，他的言語始終透著鼓舞人心的力量：“我們將重新站起來。我們不僅要重新站起來，還要變得比以前更強(qiáng)壯?！?。他鼓勵人們盡快回到生活中去，盡快回到工作中去，以顯示紐約人絕不屈服的勇氣。

三、判斷力信息源:免費(fèi)人才網(wǎng)_www.rcxx.com_淘才招聘網(wǎng)

首席危機(jī)官需要在最短的時間內(nèi)，作出決斷，采取行動。面臨危機(jī)，我們必須從以下三個方面進(jìn)行思考，確定最優(yōu)的行動方案：

１）我們處理這次危機(jī)的目標(biāo)是什么？是帶領(lǐng)企業(yè)僥幸過關(guān)還是在危機(jī)中獲得新生？是保護(hù)企業(yè)免受利潤的損失還是實(shí)現(xiàn)企業(yè)的社會價(jià)值？是以企業(yè)的短期利益為主還是以企業(yè)和長遠(yuǎn)發(fā)展為主？

２）我們能獲得哪些支持？媒體會支持我們嗎？公眾會支持我們嗎？政府會支持我們嗎？股東會支持我們嗎？銀行會支持我們嗎？供應(yīng)商和經(jīng)銷商會支持我們嗎？

３）我們有哪些資源可以利用？我們有哪些能力？

四、領(lǐng)導(dǎo)力

在危機(jī)發(fā)生后，人們處于慌亂和迷茫之中，這時候，大家不需要你問他們該怎么做，而是告訴他們怎么做。在領(lǐng)導(dǎo)力方面，政策制定、組織動員和落實(shí)運(yùn)作能力是企業(yè)危機(jī)管理的三個重要方面。

1996年，秦池酒廠推出“永遠(yuǎn)的綠色，永遠(yuǎn)的秦池”為主題的形象宣傳，并以３、２元天價(jià)再度奪得央視廣告標(biāo)王。這次人們在喝彩聲中疑云頓生：３、２億元的廣告費(fèi)可是秦池1996年全年利潤的6倍多！

1997年1月，《經(jīng)濟(jì)參考報(bào)》發(fā)表系列調(diào)查報(bào)告稱，經(jīng)記者調(diào)查發(fā)現(xiàn)，秦池每年的原酒生產(chǎn)能力只有3000噸左右，其他絕大部分均是勾兌酒。

面對危機(jī)，秦池酒的最高負(fù)責(zé)人除了在報(bào)道前派人進(jìn)京攻關(guān)，表示希望報(bào)社筆下留情，愿意用數(shù)百萬元來收購這組報(bào)道之外，在事件發(fā)生后，便不知所措，無所作為了。

一個年銷售額數(shù)億元的企業(yè)，竟因?yàn)橐唤M系列報(bào)道而從此日暮西山，實(shí)在是讓人嘻噓不已。正是由于最高管理層在緊急事態(tài)下的低下的領(lǐng)導(dǎo)力導(dǎo)致危機(jī)發(fā)展到不可收拾的地步。

五、經(jīng)驗(yàn)

實(shí)際上，在危機(jī)之下，決策者不是一個分析者，因?yàn)槲C(jī)的緊迫性決定了決策者不可能進(jìn)行深入而充分的分析，他只能夠做一個“類型識別者”，即在最短的時間內(nèi)做出判斷，這是哪個類型的危機(jī)，然后做出相應(yīng)反應(yīng)。因此要在危機(jī)中成為英雄，就必須為危機(jī)做好準(zhǔn)備
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