作為微波爐界的“大白鯊”，格蘭仕僅用兩年便創(chuàng)造了全球第一的神話。我們不禁要問，是什么讓驅(qū)動著格蘭仕這只“大白鯊”，斗志不已、不停游弋呢？答案是格蘭仕的激勵體系。
家電行業(yè)格蘭仕是微波爐界的“大白鯊”，它憑借持續(xù)不斷的價格戰(zhàn)，大幅吃掉競爭對手的利潤空間，提前結(jié)束了微波爐行業(yè)的戰(zhàn)國時代。它在拼搏了3年奪下了中國第一的寶座之后，僅用2年的時間又拿下了全球第一的桂冠。如今的格蘭仕用實力和業(yè)績成為了世界家電行業(yè)500強中國入選企業(yè)第一名，中國家電出口的兩強企業(yè)之一。為什么格蘭仕能有這么大的發(fā)展呢？答案是格蘭仕的激勵體系煥發(fā)了廣大員工的熱情和積極性，從而為自身的發(fā)展提供了澎湃的動力和競爭的活力。
格蘭仕首先看重員工對企業(yè)的感情投入，認(rèn)為只有員工發(fā)自內(nèi)心的認(rèn)同企業(yè)的理念、對企業(yè)有感情，才能自覺地迸發(fā)出熱情、為企業(yè)著想。在1萬多人的企業(yè)里，要讓員工都具備主人翁的心態(tài)，站在企業(yè)利益的角度來做好各環(huán)節(jié)的工作，在保證質(zhì)量的同時嚴(yán)格控制住成本，這無疑是很難的。因而他們加強對全體員工的文化培訓(xùn)，用群眾的語言和通俗的故事，將公司的理念和觀點傳達給每位員工。為自己的長遠、共同的利益而工作，成了格蘭仕人的共識。
在注重感情投入、文化趨同的基礎(chǔ)上，格蘭仕對待不同的員工，采取不同的激勵方法和策略。對待基層工作人員，他們更多的采用剛性的物質(zhì)激勵；而對待中高層管理人員，則更注重采用物質(zhì)和精神相結(jié)合的長期激勵。
基層工人的收入與自己的勞動成果、所在班組的考核結(jié)果掛鉤，既激勵個人努力又激勵他們形成團隊力量?；鶎尤藛T的考核的規(guī)則、過程和結(jié)果都是公開的，在每個車間都有大型的公告牌，清楚地記錄著各生產(chǎn)班組和每位工人的工作完成情況和考核結(jié)果。對生產(chǎn)班組要考核整個團隊的產(chǎn)品質(zhì)量、產(chǎn)量、成本降低、紀(jì)律遵守、安全生產(chǎn)等多項指標(biāo)的完成情況，同時記錄著每個工人的完成工件數(shù)、加班時間、獎罰項目等。根據(jù)這些考核結(jié)果，每個人都能清楚地算出自己該拿多少，別人強在什么地方、以后需要在什么地方改進。也許這些考核設(shè)計并不高深，但要持之以恒的堅持、保持公正透明的運行，卻不是每個企業(yè)能做到的。依靠這個嚴(yán)格、公平的考核管理體系，格蘭仕將數(shù)十個車間和數(shù)以萬計的工人的業(yè)績有效地管理了起來。信息源:中國電商人才網(wǎng)_www.job003.cn_雄鷹標(biāo)志
中高層管理層是企業(yè)的核心隊伍，關(guān)系到企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行的效率和效果，他們往往也是企業(yè)在激勵中予以重視的對象。格蘭仕同樣對這支骨干隊伍高度的重視，但并沒有一味地采用高薪的方式，因為他們認(rèn)為金錢的激勵作用是遞減的，管理者需要對企業(yè)有感情投入和職業(yè)道德，不能有短期套利和從個人私利出發(fā)的心態(tài)。他們在干部中常常用“職業(yè)軍人”作比喻來說明這個道理，說抗美援朝戰(zhàn)爭中，美軍的失敗是“職業(yè)軍人”的心態(tài)，他們打仗拿著工資獎金，所以從心理上不敢打、不愿打，能打贏就打；打不贏就跑；遇到危險，舉手投降。而中國的志愿軍心中有著愛國熱情、民族尊嚴(yán)，不因危險、困難而退縮，士氣如虹、堅忍不拔，所以才最終贏得了“小米步槍對抗飛機大炮”的戰(zhàn)爭。
所以格蘭仕對中高層管理者更強調(diào)用工作本身的意義和挑戰(zhàn)、未來發(fā)展空間、良好信任的工作氛圍來激勵他們。格蘭仕的崗位設(shè)置相當(dāng)精簡，每個工作崗位的職責(zé)范圍很寬，這既給員工提供了一個大的舞臺，可以盡情發(fā)揮自己的才干，同時也給了他們壓力與責(zé)任。在格蘭仕沒有人要求你加班，但是加班是很經(jīng)常的、也是自覺的，因為公司要的不是工作時間和形式，而是工作的實效。同時這也是公平的賽馬機制，眾多的管理者在各自的崗位上，誰能更出色地完成工作，誰就能脫穎而出。格蘭仕為員工描繪了美好的發(fā)展遠景，這也意味著給有才能的人提供了足夠的發(fā)展空間，這大大的激勵著富有事業(yè)心、長遠抱負(fù)的管理者們。信息源:電子商務(wù)招聘網(wǎng)_www.job003.cn_雄鷹標(biāo)志
在平時，格蘭仕對管理者們工作的業(yè)績和表現(xiàn)進行考核，只發(fā)幾千元的月度工資，而把激勵的重點放在財務(wù)年度上。他們將格蘭仕的整體業(yè)績表現(xiàn)、盈利狀況和管理者的薪酬結(jié)合起來，共同參與剩余價值分配，從而形成長期的利益共同體。他們采取年終獎、配送干股、參與資本股的方式，遞進式地激勵優(yōu)秀的管理者。如所有考核合格的管理者，都會有數(shù)量不等的年終獎；另外公開評選優(yōu)秀的管理者，參與公司預(yù)留的獎勵基金分配，這個獎勵基金是按公司的盈利狀況提取的；其中最優(yōu)秀的幾名管理者則配送次年的干股，不需要支付現(xiàn)金購買公司股份，能夠參與公司次年一定比例的分紅；通過經(jīng)過幾個年度考核，能提升到公司核心層的高層管理者，則可以購買公司股權(quán)，成為公司正式的股東。目前已有50多名中高層管理者擁有格蘭仕的股份（資本股），有70多名管理者擁有干股，這構(gòu)成了格蘭仕是各條戰(zhàn)線上與公司利益高度一致的中堅力量。這樣通過層層的激勵方式，不斷培養(yǎng)、同化、遴選了格蘭仕忠誠度高、戰(zhàn)斗力強的核心隊伍，構(gòu)成了格蘭仕長遠發(fā)展的原動力。
“適合就是最好的”，每個企業(yè)都有自身的特點，都有千差萬別的歷史背景、人際關(guān)系和經(jīng)營理念，但最關(guān)鍵的是要設(shè)計和運行適合自身特點的激勵體系，才能更好地解決好發(fā)展的動力問題，格蘭仕的激勵體系無疑能給我們一些有益的啟示。
點評
格蘭仕的激勵體系相當(dāng)明了。首先，考慮到員工對企業(yè)的感情是良好激勵的前提，格蘭仕尤其注重企業(yè)文化的培養(yǎng)。他們讓員工更多的了解企業(yè)，融入企業(yè)，從而建立 “主人翁”心態(tài)，與公司“同舟共濟”。這就將所有的員工置于企業(yè)的共同目標(biāo)下，為更佳地實行激勵策略做了前期準(zhǔn)備。但調(diào)查顯示，多數(shù)企業(yè)都會忽略企業(yè)文化在激勵中的作用，難以贏得員工的支持和理解。因此，做好前期的“感情建設(shè)”，是尤其值得企業(yè)注意的。
之后，格蘭仕在注重文化感情的基礎(chǔ)之上，對不同員工采取了不同的激勵策略。對待基層工作人員，他們更多的采用剛性的物質(zhì)激勵，而對待中高層管理人員，則更注重采用物質(zhì)和精神相結(jié)合的長期激勵，這些都與員工的特點和成長需求息息相關(guān)。
根據(jù)馬斯洛的層次需求理論，人的需求是分層次的，基層員工更多關(guān)注的是實實在在的收入，這就使得物質(zhì)激勵很容易發(fā)揮作用。但是，對中高層管理人員來說，薪金獎勵只是一種臨時方式，因為隨著時間的推進，他們的個人物質(zhì)水平提高了，薪金的激勵作用就慢慢地降低，此時更高層次上的需求如尊重需求、自我實現(xiàn)需求等就更占主導(dǎo)地位，因此，只有物質(zhì)和精神相結(jié)合的長期激勵，才能促使中高層管理人員保持不息的斗志。
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